L’analisi del contesto e l’applicazione del sistema SWOT

Dopo aver analizzato i fattori esterni mediante il sistema PESTLE, in questa sede si prendono in esame i fattori interni attraverso la tecnica c.d. SWOT con cui è possibile produrne un’analisi completa ed efficace, posizionando l’impresa all’interno di un ipotetico flusso produttivo legato alla crescita e agli obiettivi raggiunti e da raggiungere. Tale sistema non necessariamente deve essere ricondotto ad un macrosistema, essendo riproducibile anche all’interno di un singolo progetto, come può essere la realizzazione di un open-day o la promozione di eventuali pacchetti di prevenzione.

L’analisi prende le mosse dallo studio dei due fattori interni a cui poi si devono integrare le opportunità e i rischi:

• Punti di Forza
• Punti di Debolezza

Punti di forza

Questo fattore non necessariamente si deve identificare in qualcosa di realmente tangibile, come ad esempio il prezzo della singola prestazione; il marchio, le qualità professionali degli operatori sanitari, i corsi di formazione interni, i tempi di attesa, l’utilizzo di macchinari di ultima generazione, la presenza sul territorio sono solo alcuni degli elementi che l’azienda può inserire in tale contesto.

Punti di debolezza

La loro corretta individuazione permette di collocare esattamente l’azienda all’interno del mercato. Una struttura sanitaria accreditata potrebbe comprendere al suo interno i limiti legati al budget, la sua progressiva diminuzione a causa dei tagli imposti dalle singole Regioni o anche la “concorrenza” di altre strutture presenti nel territorio limitrofo. Una struttura esclusivamente autorizzata potrebbe ricomprendere al suo interno il mancato raggiungimento di accordi con i maggiori provider delle assicurazioni sanitarie private.

Il processo può essere quindi riportato attraverso il seguente schema:

Nella tabella si evidenzia come nella prima riga sono elencati i fattori interni, ovvero gli aspetti di cui la Società ha il controllo mentre nella seconda riga, in cui sono presenti i fattori esterni relativi al contesto e su cui non è possibile incidere direttamente.

La combinazione incrociata di tutti gli elementi mette in evidenza varie opzioni praticabili, da cui è possibile determinare iniziative reattive, sfruttando le opportunità, o reattive attraverso la stimolazione del mercato con nuove offerte.

In un caso di scuola che portiamo da esempio possiamo ipotizzare la rimodulazione di un poliambulatorio con il passaggio da una branca rispetto ad un’altra. In tal caso, dopo aver analizzato i punti di forza (il nome, l’esperienza della struttura, la clientela consolidata), i punti di debolezza (l’eventuale acquisto di macchinari al momento non disponibili, mancanza di personale formato, acquisizione di nuovi software propedeutici), le opportunità (nuovo mercato di riferimento, aggiornamento delle procedure interne, aumento del fatturato rispetto ad una branca ritenuta non troppo redditizia, ricerca di professionisti affermati che possano di per sé portare un ulteriore bacino d’utenza) ed i rischi (non copertura iniziale di tutte le sedute, necessità di rimodulare gli orari interni) la Direzione deve quindi riunire tutti questi elementi, elaborati dalle diverse figure coinvolte, incrociandoli tra loro al fine di arrivare ad una relazione idonea per valutarne la fattibilità.

Senza una corretta identificazione dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e dei rischi della struttura sanitaria, le strategie potrebbero fallire e gli obiettivi non essere raggiunti. Se la tecnica PESTLE può influenzare la SWOT, questo non si può dire il contrario. L’analisi SWOT, infatti, può essere ricondotta ad una previsione delle capacità di un’organizzazione. I risultati, però, che ne derivano sono spesso frutto di un’analisi soggettiva e, pertanto, è consigliabile far predisporre il singolo progetto da più soggetti, a seconda delle singole peculiarità, e valutarne le implicazioni eterogenee che da queste ne derivano.